목표에 의한 관리(MBO) Management by objective

목표에 의한 관리 개념의 발전

목표에 의한 관리. 즉 목표관리는 현재 각 기업이나 조직에서 누가 시키지 않아도 스스로 이를 실행을 하고는 있겠지만 그러나 너무 광범위하게 적용되고 있음으로써 목표에 의한 관리의 의미가 희석되고 있다. 또 어떤 사람은 일종의 평가도구로 이를 생각하기도 하고 또 어떤 사람은 동기유발의 한 기법으로 생각하기도 한다. 그런가 하면, 계획과 통제의 수단으로 보고있는 경우도 있다. 이를 다시 정리하여 말하면 목표에 의한 관리의 개념과 적용은 다양하며 따라서 이 개념이 어떻게 발전하여 왔는가에 대하여 초점을 맞출 필요가 있겠다. 그러나 그 보다 앞서 목표에 의한 관리를 정의하여 본다면 목표에 의한 관리는 중요하고 핵심적인 많은 관리활동을 체계적 방법으로 통합하고 조직과 개인의 목표를 효과적이고 효율적으로 달성하고자 의도적으로 관리하는 포괄적인 관리 체계이다. 그러나 목표에 의한 관리체계를 하나의 관리체계로 간주하는 것을 모든 사람들이 모두 이 정의에 동의하는 것은 아니다. 사람에 따라서는 목표에 의한 관리를 매우 협의의 한정된 방법으로 정의하기도 한다.

목표에 의한 관리

Peter Drucker는 1954년 그는 기업의 건강상태에 영향을 미치는 모든 분야에 목표는 반드시 필요한 것임을 강조하였다. 이는 목표에 의한 관리의 발전에 촉매적인 역할을 하였다. 그는 자체통제와 자체감독을 역시 같이 주장하였으며 이와 때를 같이하여 GE사에서는 경영의사의 분산을 위한 조직개편과정에서 목표에 의한 관리활동을 적용하였다. 그 결과 핵심적 성과분야를 구별하고 성과측정에 대한 상당한 연구를 함으로써 이러한 평가철학을 실천하였다.

실적평가

1957년 Harvard Business Review에 행동과학적 접근방법의 주요한 공헌자의 한 사람인 Douglas McGregor의 고전적 논문이 게재된 적이 있는데 이 논문에서 그는 부하의 평가기준을 부하의 인간성에 초점을 맞춘 전통적인 평가기준에 대하여 혹평하였다. 전통적인 접근법에서는 관리자들이 부하의 인간적 가치에 대한 판단을 요구하였다. 결과로서 McGregor는 목표에 의한 관리활동이라는 Drucker의 개념을 기초로 하는 평가의 새로운 접근법을 제시하게 되었다. 특히 그는 부하들이 책임을 지고 단기목표를 설정하여 상사와 함께 그 설정되어진 목표들을 검토할 것을 권하였다. 물론 상사는 부하가 스스로 정한 목표를 거부할 수 있는 권한을 가지고는 있지만 적당한 환경을 조성만 하여준다면 그 권한은 전혀 행사할 필요가 없게 될 것이다.

실상 주로 부하 자신들이 당초에 정한 목표에 대비하여 스스로가 평가할 수 있도록 한다. 이 새로운 접근방법은 자기평가와 자기발전을 촉진시키며 그 사람의 성격보다는 업무실적에 초점을 두고 평가할 것을 강조하였다. 평가과정에 부하의 적극 참여하게 됨으로써 보다 실현 가능하도록 유도하였고 동기를 부여하는 환경을 조성할 수가 있었다.

단기목표와 동기부여

학자, 컨설턴트 및 현장 실무 담당자들은 개인목표 설정의 중요성을 오래 전부터 인식하여왔다. 이러한 특정 목표설정은 사람들에게 최선을 다하라고 독려하는 것보다 더 높은 성과를 성취한다. 나아가 높은 수준의 의지는 높은 성과를 달성하는 것과 밀접한 관계를 갖는다 고들 한다, 프로그램의 초기 현장연구와 함께 그 후속된 연구로서 목표의 전략적인 평균수준이 현저한 상승추세를 보인다고 학자들은 말한다. 또한 이들은 하나의 기업 또는 조직에서 목표달성 수준의 증가와 계속적인 생산의 증가현상을 주목하게 되었다. 그러나 후속된 연구가 행하여졌을 때는 반대로 생산성의 증대는 점차 감소하는 현상을 보이었다. 이는 목표의 설정이 종사원들에게 동기를 유발시키는 유일한 요소는 아닐지라도 중요한 요인임에는 틀림없는 사실이다. 그리고 다른 요소로서는 유인의 제공, 참여 및 자율성 등이 있다. 여하튼 목표설정이 동기부여 기법으로서 중요하다는 것은 기업에서 뿐만 아니라 공공조직에서도 마찬가지로 유용한 것이다. 많은 공공조직에 있어 목표의 일반적인 모호성은 관리자가 해결하여야 할 과제이지만 이러한 과제는 해결 가능한 것이다.

장기계획

업적평가와 동기유발을 강조하는 목표에 의한 관리활동 프로그램에서는 단기목표에 그 초점을 맞추는 경향이 많다. 이러한 경향은 바람직하지 못한 관리행동을 불행하게 초래할 수도 있다. 예를 들면 보전관리자는 대형 시설물에서 설비 시설의 정비비용을 줄이기 위한 노력의 하나로 설비들이 원활한 가동상태를 유지하는데 필요한 주기적인 정비를 무시할 수도 있다. 처음에는 기계고장이 곧 드러나지는 않겠지만 결과적으로 종국에 가서는 훨씬 많은 수리비용을 지출할 수 밖에 없는 경우가 발생한다. 이러한 문제점을 사전에 차단하기 위하여 이제는 많은 인식의 확산으로 많은 조직들은 장기계획과 전략적계획을 목표에 의한 관리활동에 포함시키고 있다.

체계적 접근 방법

목표에 의한 관리활동은 많은 변화를 가져왔다. 즉, 개인에게 동기를 유발하도록 하기 위한 수단으로서 업적평가에 사용되기도 하였으며 보다 최근에는 전략적 계획에 사용되고 있다. 그러나, 목표에 의한 관리활동 과정에 통합될 수 있는 관리의 하부 체계들이 여전히 남아 있는데 조직구조의 설계라든가 포토폴리오 관리, 관리자 개발, 경력개발, 보상프로그램 및 예산편성 등이 이에 해당하는 하부 체계들이다. 이들 각종의 관리 활동들은 하나의 체계로 통합할 필요가 있다. George Odiorne은 관리적 지도력의 한 체계로 간주하였고 그 이외의 다른 학자들도 상이한 환격 속에서의 목표에 의한 관리활동과 다른 핵심적인 관리 활동간의 체계적 관계를 거론하기도 하였다.

총체적인 관리체계로서의 목표에 의한 관리활동을 조사하였던 초기 연구 가운데 하나는 대부분의 관리 활동들이 목표에 의한 관리활동과정에 통합될 수도 있고 또 마땅히 통합되어야 한다는 것을 보여주고 있다. 그러나, 통합정도는 각 활동에 따라 다르다. 예컨대 관리기능과의 통합정도가 가장 높은 분야는 통제, 계획 및 지휘 분야이지만 인사의 충원과 배치 및 조직에 속하는 핵심적 관리 활동들도 통합되어져야 한다. 이러한 사실은 목표에 의한 관리활동이 효과를 거두려면 총체적인 체계로 이를 보아야 한다는 의미이다. 간단하게 말하여서 목표에 의한 관리활동은 하나의 관리방법으로 간주하여야 하는 것이지 관리직무로 보는 것은 잘 못된 것이다.

목표에 의한 관리활동의 과정

관리에 있어서 목표의 실제적인 중요성은 목표에 의한 관리활동이 실무에 있어 실질적인 작용을 요약함으로써 가장 잘 설명될 수가 있을 것이다. 개념상으로 체계는 기업의 최고경영층에서 출발하여 기업을 선도하고 있는 최고경영자의 적극적인 지원을 받고는 있으나 목표의 설정이 반드시 최고경영층으로부터 출발할 하등의 이유는 없다. 이것은 중간수준에서 출발할 수도 있으며 현장관리 담당자 차원에서도 출발할 수가 있는 것이며 혹은 보다 더 낮은 현장 일선실무자 수준에서도 출발할 수가 있는 것이다.

모든 계획에 있어 서와 마찬가지로 목표에 의한 관리활동에 있어 가장 요구되는 것 중에 하나가 일관성 있는 계획의 전제의 개발로부터 출발하여 전체 조직에 파급되어져야 하는 것이다. 어떤 관리자라도 지침 없이 목표를 설정하거나 계획 또는 예산을 수립할 수 있으리라고 믿는 것은 절대 무리한 돌진만을 뜻한다.

조직역할

목표에 의한 관리활동 프로그램을 설치하고 운영하는데 있어 흔히 간과되기 쉬운 것이 기대한 결과와 그것을 달성할 책임간의 관계이다. 이상적인 것은 모든 목표와 부수된 하위목표를 어느 한 사람으로 하여금 명확하게 책임지도록 하는 것이다. 그러나, 조직구조를 분석하여 보면 책임소재가 불분명하여 책임의 명확화 내지는 조직개편의 필요성을 종종 느끼게 되며 때로는 주어진 목표의 성격상 조직을 구성하는 것이 불가능하여 어느 한 개인에게 책임이 전가되는 경우도 있다. 그러나, 이것은 실제 바람직하지 못하다면 적어도 그 프로그램 목표에 기여하고 있는 각 관리자들의 특정한 부분을 명확하게 구별하여 책임을 배분할 수 있다.

목표에 의한 관리활동의 장단점

목표 지향적인 관리가 현재 실제적으로 가장 많이 쓰이는 관리방법 중의 비록 하나이기는 하지만 그 효과에 대하여서는 회의적이다. 때로는 잘못 시행되는 것에 비난을 받기도 하지만 이러한 비난의 또 다른 이유는 체계 속에 통합하지 않고 관리과정의 특정 측면에만 중점을 두고 있는 기계적 기법으로 사용될 수 있다는 것이다.

목표에 의한 관리활동의 진정한 효과를 평가하기는 다소 어려운 것으로 학자들의 연구검토 결과 나타내고 있다. 한 가지 예로서 목표에 의한 관리활동은 여러 다양한 조직에 따라 각각 다르게 정의하고 있다. 또 다른 경우에서는 목표에 의한 관리활동을 단지 목표의 설정으로 간주하는가 하면 이와는 달리 경영관리 수행의 포괄적인 체계로 간주하기도 한다. 또한 그 효과를 정의하기도 만만치 않으며 설령 업무실적이 높아졌거나 낮아진 경우라 하더라도 그 실적이 목표에 의한 관리활동 이외의 다른 요인에 의해 발생할 수도 있다. 목표에 의한 관리활동 프로그램을 실시하는 데에는 다소의 시간이 걸릴 수도 있는데 이 기간동안 그 프로그램이외의 다른 많은 요소들이 기업운영에 영향을 미칠 수도 있을 것이다. 이는 목표 지향적인 경영관리방식은 특정한 상황에서만 어떤 결과를 가져올 수가 있다고 Charles Pringle은 그의 저서 An Easy Look at the Management by Objectives Jungle에서 주장하고 있다. 그러나, 현실적인 관점을 가지고 목표에 의한 관리활동의 장점 및 단점들을 분석함으로써 경험과 연구로부터의 실무적용을 시도하여야 할 것이다.

목표에 의한 관리활동의 장점

명확한 목표의 동기유발이라는 측면에서 보여주는 예가 많이 있는데 그 대부분은 실험실에서 나온 결과들이지만 개선된 경영관리 수행 목표에 의한 관리활동은 매우 진보된 경영관리를 가져 온다고 정의함으로써 그 장점을 요약할 수가 있을 것이다. 목표는 계획 없이는 수립될 수가 없는 것이며 성과중심으로 계획하는 것이 이치에 맞기는 하지만 목표에 의한 관리활동은 건설관리자로 하여금 활동이나 업무를 단순히 계획하기보다는 성과를 위한 계획을 고려하도록 만들어져야 할 것이다. 또한 목표가 현실성이 잇는 것인가를 확인하기 위하여 건설관리자는 일정 성과를 달성할 방법, 그가 하여야 하는 조직과 인사문제, 필요로 하는 자원과 협조를 고려할 것을 요구한다. 명확한 목표의 설정이야말로 통제를 위한 가장 좋은 우선이 되며 통제의 기준을 알게 하는 가장 빠른 첩경이 될 것이다.

조직의 명세화 : 목표에 의한 관리활동의 또 하나의 주요한 이점은 건설관리자에게 조직의 역할과 구조를 명확히 하도록 한다는 것이다. 가능한 정도까지 직위는 그 직위를 맡고 있는 사람이 수행할 것으로 기대되는 핵심적인 결과를 중심으로 구성되어져야 한다.

효과적으로 목표에 의한 관리활동 프로그램을 시작하였던 기업들은 그들 기업 조직 내의 취약한 결함들을 자주 말한다. 흔한 예로서 건설 관리자들은 기대하는 결과에 따라서 그에 상응한 권한과 위임이 이루어져야 한다는 것을 잊어버릴 때가 간혹 있다고 역시 말한다. 목표에 의한 관리활동에서는 기본적으로 두 가지의 장점이 있다고 일부 경영자들은 지적한다. 그 하나는 분권화 된 관리는 어느 기업이나 조직의 활동에서 필요한 행위라는 것이고 또 다른 하나는 목표에 의한 관리활동은 이 분권화를 시행에서 절대 필요하다는 것을 인지하는 것이다.

조직구성원 개인의 전념도 고취 : 목표에 의한 관리활동의 이점 중의 하나는 목표에 전념하도록 조직 구성원을 고무시켜주는 것이다. 그들은 단지 활동하고 지시에 따르며 지침이나 결정을 기다리고만 있는 수동적인 자세가 아니라 스스로 명확한 목표의식을 개인 각자가 갖게 하는 것이다. 또한 목표를 설정함에 있어서 일익을 담당하게 되어 자기의 착상을 계획 프로그램에 반영시킬 기회를 가지게 되었다. 재량권의 범위와 주인의식만이 그들에게 주어진 권한의 범위를 이해하게 되면 자기의 목표를 달성하는데 필요한 협조를 상사로부터 얻을 수 있게 될 것이다. 이러한 것들이 임무에 전념하도록 만드는 요소들이다.

효과적인 통제의 전개 : 목표에 의한 관리활동은 효과적인 계획을 촉진시키는 것과 마찬가지 방식으로 효과적인 통제를 전개에 커다란 도움이 될 것이다. 통제는 결과를 측정하고 목표달성을 확실하게 하기 위하여 계획으로부터의 이탈을 수정하는 활동을 취하는 것을 포함하는 것임을 상기하여야 한다. 경영관리의 통제체계 및 과정에 있어 중요한 문제의 하나는 감시할 대상을 인지하는 것이다. 그러므로 입증 가능한 목표를 명확하게 설정하면 가장 좋은 지침이 될 것이다.

목표에 의한 관리활동의 단점

목표에 의한 관리활동은 앞에서 열거한 이점에도 불구하고 많은 단점 즉, 결함을 가지고 있는데 이는 대개 목표에 의한 관리활동 개념을 도입하는데 있어서 미숙함에 기인한다.

목표에 의한 관리활동이란 가르쳐서 될 일이 아니다. : 목표에 의한 관리활동이 단순하게 보일 수도 있는 만큼 건설관리자는 여기에 대하여 많은 것을 이해하고 알아야 한다. 그런 다음 목표에 의한 관리활동이란 무엇을 의미하며 어떻게 작용하는지? 왜 행하여져야 하는 것이며 성과를 평가함에 있어 무슨 역할을 하며 무엇보다도 참여자들에게 어떠한 이익이 돌아 올 것인지? 등에 대한 자세한 설명을 부하 직원들에게 하여주어야 할 것이다.

목표 입안자에 대한 지침제공의 실패 : 목표에 의한 관리활동은 다른 종류의 계획과 마찬가지로 목표를 설정하도록 기대되는 사람에게 필요한 지침이 주어지지 않는다면 시행될 수가 없을 지도 모른다. 건설관리자는 기업공동의 목표가 무엇이며 그리고 자신의 활동이 목표와 어떻게 부합되어 일치되는지를 알아야 한다. 만일 기업의 목표가 분명하지 못하는 비 현실적이며 일관성이 결여되어 있다면 결국 건설관리자는 목표에 맞추어 행동하는 것 자체가 불가능할 것이다.

건설관리자는 계획의 다양한 전제 및 중요한 기업정책에 대한 지식을 필요로 한다. 이들은 장래에 대한 어떤 예측을 해보고 자기의 업무분야에 영향을 미치는 방침을 이해하고 효과적인 계획을 위해서는 그들의 목적과 연결되어 있는 목표 및 프로그램에 대하여서도 알아야 할 것이다. 이러한 필요성을 충족시키지 못하게 되면 계획에 중대한 착오를 가져올 수 있다.

목표 설정의 곤란 : 실제로 확인할 수 있는 목표를 정하기란 참으로 어려운 일이다. 특히 확인기간을 매 분기, 매년 등의 범위에 알맞게 조정하여 측정할 수 있기란 매우 어렵다. 비록 쉽게 달성되지는 않더라도 노력에 의하여 달성할 수 있는 입증 가능한 목표를 설정하는 것은 하여야 할 업무를 설계하는데 그치는 경향이 있는 많은 계획을 개발하는 것에 비하면 많은 노력과 작업을 요하는 것이기는 하더라도 다른 어떤 효과적인 계획을 개발하는 것보다 훨씬 더 어려운 일은 아닐 것이다. 때때로 목표에 의한 관리활동 프로그램에 참여하는 사람들은 지나치게 경제적인 성과의 압박을 받기 때문에 문제 있는 행동을 조장하는 경향이 있다고 한다. 성과달성을 위하여 비 윤리적 수단을 사용할 가능성을 줄이기 위하여서는 최고경영층은 실행 가능한 적당한 목표에 동의하여야 하고 기대되는 행위를 분명히 애주며 윤리적 행위에 높은 우선순위를 두는 한편 윤리적행위에 대해선 포상하면서 비 윤리적 행위는 처벌하여야 한다.

단기목표의 강조 : 대부분의 목표에 의한 관리활동 프로그램에 있어서 건설관리자가 설정하는 목표는 단기적인 것으로서 1년 이상을 초과하는 경우는 매우 드물며 대개 분기별 또는 그 이하의 기간을 기준기간으로 정한다. 이에 보다 장기적인 목표들을 무시하고 단기 목표실시를 강조할 위험이 분명히 존재하는 것이다. 물론 이것은 다른 단기적 계획과 마찬가지로 현재의 목표는 장기 목표에 도움이 되도록 설계한다는 것이 항상 보장하여야 한다는 것을 뜻한다.

비 탄력성의 위험 : 건설 관리자들은 종종 목표를 바꾸는 것을 주저한다. 반면에 목표들을 지나치게 자주 변경하고 심사 숙고하여 작성되고 계획된 결과를 나타내지 못한다면 목표는 더 이상 의미를 갖지 못하게 되고 만다. 그럼에도 불구하고 변경된 기업목표, 변화된 전제 및 수정된 정책에 의하여 쓸모없게 된 목표를 건설관리자가 달성하려고 노력할 것으로 기대한다는 것은 어리석은 일이다.

기타의 위험들 : 목표에 의한 관리활동에는 이밖에도 많은 위험과 난이 한 점들이 있다. 측정 가능한 목표를 수립하고자 하는 지나친 욕구에서 사람들은 수적인 목표를 남용하여 적용될 수 없는 분야에까지 수적으로 표현되는 목표수립을 시도하거나 최종 결과가 형태를 나타내기 어려운 중요한 목표들을 경시할 수도 있다. 호의적인 기업 이미지가 기업의 입장에서는 가장 중요한 강점 이겠으나 이것을 숫자 형태로 표현하기는 어렵다. 때때로 건설관리자는 그들 상사들의 충분한 참여와 지원을 받으면서도 목표를 건설적 힘으로 작용하지 못할 때가 간혹 있다. 또한 목표설정보다 중요한 것은 관리수행에 있다는 사실을 망각할 위험도 안고 있다.

목표에 의한 관리활동이 동적인 변화의 복잡한 환경 속에서 적용되기에는 여러 많은 어려움이 있을 것이다. 인적인 배달 서비스 체계에서는 다음과 같은 어려움으로 인하여 목표에 의한 관리활동 프로그램이 적용되지 못하였다. 그 이유는 (1) 전반적인 조직목표를 보다 세분화된 단위부서 목표로 전환시키는데 있어서의 어려움 (2) 성과측정과 결과에 대한 피드백 제공상의 어려움 (3) 가치 있는 성과의 결정과 이에 따른 개인의 보상결정의 어려움 (4) 단기적인 목표와 일치하는 장기 목표설정의 어려움 (5) 급변하는 환경변화에 대한 조정의 어려움 등이었다.

그러나, 어떤 상황에서는 목표에 의한 관리활동의 어려움과 위험에도 불구하고 이 체계는 실무에 있어 목표설정을 강조하고 있으며 오랫동안 계획과 관리수행의 본질적인 부분으로 인식되어왔다.